如何衡量個人績效

2022-03-23

又到了人才盤點的時候了，每一位管理者都面臨這樣或那樣的問題，也會有這樣或那樣的困惑，我也一樣。根據最近了解的一些組織管理方式，結合自己的理解，梳理一下正反兩方面的思考，跟大家一起探討。

績效評估

關于績效評估，很難像工廠工人計件、快遞員送件，按量來評估。對于不能單純靠量化指標衡量個人績效，需要更多主觀判斷的視角來評估時，就會變得異常復雜。

反面

是否目標達成了就可以績效優異呢？不一定。如果目標達成的顯性成本遠遠大于其顯性收益，就不應該算作達成績效結果；如果目標產生的隱性成本或者成本轉嫁到其他地方，也不應該算作優異；如果顯性收益明顯增長，但不是健康可持續的增長，也不應該算是達成。而如果單純的拿目標達成作為衡量依據，這是量化的視角，會引起更多惡性的后果。

比如：為了發展經濟，地方政府可能會不斷舉債招商引資，在知道三年左右就有可能輪換的情況下，就是不算和不管舊賬，只做新的經濟發展投入。地方經濟發展迅速，領導因此而升遷，這就是單一指標產生的效果。一方面顯性成本大于收益的過剩產能建設，另一方面隱性成本的債務轉嫁到銀行、資管部門，第三是當前竭澤而漁的發展方式，不能帶來長期的發展。因此，中央實施終身責任制，將政治生涯與滯后的績效結果進行耦合，規避這種行為。同樣，這樣的問題在個人績效評估中也一樣有效，作為研發工程師，按照代碼量衡量產出，很容易產生明明幾行代碼解決問題的事情，偏偏要復雜臃腫的設計；按照系統上線來衡量，很容易在長期演進中，不具備好的擴展性而產生更高的成本；短期內快速上線，快速落地，帶來長期的修修補補。這些都是很典型的問題，當前的績效結果，不能從主觀上進行判斷，不能從實際情況和長期發展角度出發，很難形成一個健康的績效評定結果，進而也很難促進健康的組織發展。那組織中的績效評定是否可以按照終身制綁定呢？在在職期間實施是有效的，但是最大的代價不過是換一個工作而已，尤其是對于短視利己主義來講，本身就是獲得一次性的回報，并沒有將這份工作當成長期從事的職業，就很難產生較強的約束條件。不過，這仍然具備一定的意義，至少可以約束個體不會一而再再而三的運用這種手段，獲得持續不斷的晉升和績效，在有限的滯后時間內，必然會產生后果。正面是否目標沒有達成就不能績效優異呢？也不一定。尤其是很多工作成果的滯后影響會比較久，以長期發展為目標的設計，很多時候會產生額外的投入，短期內不能看到明顯效果，這是必然結果。如果當前成本相比收益來講，極其高昂，但是長期收益卻不一定是低的；如果當前收益不高，但可能帶動了其他領域的快速增長，而獲得了很高的收益；如果當前收益不理想，長期收益的增長可能是可觀的。這些，都需要用發展的眼光看待行為動作產生的結果，因為績效是當下的事情，發展卻是長期的問題。

比如：政府低收益甚至補貼的方式，進行地方性的招商引資，從本身來看可能是不合理的，實質上帶動全產業鏈的發展，解決的就業問題、公共服務問題，都在一定程度上產生了價值。但如何從客觀的角度評定這種行為，是正確的還是錯誤的，卻很難用狹隘的眼光看問題。正如“用一種成功去質疑另一種失敗，或者用一種失敗去推崇另一種成功，爭論沒有盡頭。”對工程師來講，同樣存在類似的問題。不應該因為花費大量的成本，做一些基礎能力的構建，是不符合目標方向的；也不應該完全以短期業務目標為指導，忽視了長期發展的創新型方向的投入；更不應該錯誤的認為短期業務結果不滿足，而忽略了長期發展產生的價值。這些，更需要用發展的視角，來評估績效，否則就會產生創新不足、組織活力缺乏、發展韌性不夠，組織逐步走向沒落。

無論是正面還是反面，總是各有利弊，這就需要平衡，而平衡就摻雜了主管的績效評估，是脫離了實際結果的主觀判斷。既然已經脫離結果，就應該有另外一種衡量手段，但是很可惜，這不盡相同，與績效評定者的視野、認知、知識儲備、判斷能力等都有關系，且不可能永遠都是正確的，因此總會必不可少存在一些問題。終究，還是應該以發展的視角來衡量績效結果，即使中間犯了錯誤，一起反思并共同糾正是非常必要的，這是提升綜合能力的關鍵所在，但目前來看，這一塊的落實上，卻是非常困難的。因為，發展可以解決這些過程中的錯誤和問題，但卻很少人愿意接受發展停滯甚至衰退這個問題。此外，只要是主觀判斷就會產生個人喜好、權力尋租等利益沖突問題。這將帶來另一個組織中管理者管理的問題，這又是另外一個話題，可以后續來講。