在數(shù)字化（通常不可或缺但鮮有差異化）的世界里努力打造競爭優(yōu)勢的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)其對領導者的要求有所變化。高層必須有能力重新構想企業(yè)在世界上的位勢，并讓組織進行相應的轉型，達成更宏大的目標。這不僅意味著高管自身要從根本上做出改變，還要徹底改變高管團隊協(xié)作管理和領導企業(yè)的方式。

我們采訪了12家著名企業(yè)（微軟、Inditex、日立及其他9家）的高管，收集關于對領導者的期望為何改變的見解。顯然，企業(yè)若想在今后幾年里繁榮發(fā)展，就必須打造新的優(yōu)勢，而非單純地把現(xiàn)在的業(yè)務轉為數(shù)字化。要做到這一點，意味著必須做好準備擺脫過去的信念體系，定義新的、更大膽的價值主張。

企業(yè)必須從與對手競爭轉為與網(wǎng)絡及生態(tài)系統(tǒng)中的伙伴合作，以單個組織無法承擔的方式創(chuàng)造價值。領導者必須勇于質疑企業(yè)的各個方面：目標、商業(yè)模式、運營模式、員工甚至自身。關于管理的傳統(tǒng)觀念必須扭轉。高管的工作方式原本是關注自己的職責領域、回應自下而上出現(xiàn)的需求，但現(xiàn)在必須作為團隊一同為組織塑造未來并引導其實現(xiàn)。

本文總結了研究中幾家企業(yè)的經歷，從而向CEO說明如何建立能夠應對挑戰(zhàn)的領導團隊。

CEO們審視公司在超數(shù)字化時代創(chuàng)造價值所必需的組織能力時，往往會得出結論：必須增加一些非傳統(tǒng)的領導職位，并取消一些傳統(tǒng)職位。于是近年出現(xiàn)了許多新的C級頭銜：首席創(chuàng)新官、首席數(shù)據(jù)官、首席可持續(xù)官、首席分析官、首席行為官、首席品牌官、首席客戶官、首席設計官，等等。

重要的不是頭銜，而是這些角色促使組織關注實現(xiàn)新價值主張所需的必要能力這一事實。這類必要能力可能需要與外部伙伴合作方可獲得。例如微軟為簡化與其他售賣和支持微軟產品的企業(yè)的合作流程，開展One Commercial Partner項目，專門指派了一位副總裁負責管理。設置這一高級職位的決策反映了這個生態(tài)系統(tǒng)對于微軟客戶服務能力的重要意義，而且確保合作伙伴對高層決策有發(fā)言權。

為領導團隊選擇的角色，傳達出關于你選定的戰(zhàn)略目標以及如何為實現(xiàn)目標而轉型的信息。例如蘋果于2015年設置首席設計官職位，向組織（乃至全世界）表明，設計對公司有著巨大的影響。設置這個角色，極大地幫助了蘋果吸引全世界時尚行業(yè)及其他地方最好的設計師，并確立了蘋果最能區(qū)別于競爭對手的能力之一。

基于能力的領導模式不必通過一次大規(guī)模改組就畢其功于一役，但領導者時常后悔安排關鍵職位的速度不夠快。高管團隊中的角色與未來成功所必需的成果聯(lián)系越緊密，效果越好。而且如果你得出結論，比如轉型期需要一個首席數(shù)據(jù)官或首席分析官，這時候不要把這些職位作為核心結構以外用于培養(yǎng)和發(fā)掘相應能力的“海盜船”，而是要整合進公司的實際工作和你尋求的結果。

在高管團隊中確定了合適的角色還不夠，必須讓具備相應技能、行為和經驗的合適人才擔任這些角色。前文提及的對領導者的六種矛盾期望可供參考。不是每一位團隊成員都必須善于平衡所有矛盾，但團隊整體要具備平衡所有矛盾的能力。哪里有短板？哪些能力可以從目前的團隊內部發(fā)展，哪些需要從外部引入？

可以從全新角度看到問題和機遇的領導者，以及可與同事一同負責解決最緊迫、最令人畏懼的問題并為你實現(xiàn)愿望的領導者也很重要。因此應當在組織里尋找以不同方式思考、感受和行動的人，而非別無特色的人，而且要樂于接受質疑、鼓勵人們質疑。也許還必須在招聘時停止用“這位求職者將如何融入這里”的舊模式，代之以“我們將如何適應這個人”。因此要放眼通常的目標人才群體以外尋找合適的人才。下一位領導者或許是某個不聽話的初三班級的班主任，抑或是運動團隊教練或地方政府管理者。能夠引導公司走向未來的人不一定是讀了MBA或工程學位的傳統(tǒng)領導者。

解釋一下，我們的建議不是開展企業(yè)多樣性項目、在年度報告中留下多彩的一頁，也不是出于純粹的利他主義或社會責任感招募非典型人才。這些舉措或許可以促使你思考，但真正重要的是戰(zhàn)略性地建立起你所需要的多樣性、讓領導團隊代表公司期待的未來。尋找具備各種不同經驗的人，他們在不同生態(tài)系統(tǒng)中工作過，了解你要利用的能力、技術、渠道和轉型方式。你需要能夠打造目標能力并擴大規(guī)模的領導者。團隊也應當思考整個生態(tài)系統(tǒng)中不同的聲音，生態(tài)系統(tǒng)包括你希望服務的客戶、全體員工以及合作伙伴，不同的聲音可能來自各種性別身份、國籍和種族、能力、經濟和教育背景等。

我們合作過的一位CEO說自己一直感到徒勞無功，直到他在管理工作的方式上做出了根本的轉變：“我曾經用所有時間回應其他人的問題，通過電子郵件和會議等，一整天都在應對與其他人提供的信息相關的決定。有一天我意識到，領導公司的唯一方式就是處理我覺得要讓組織前進所必需的工作。”

團隊最稀缺的資源是時間。C級高管要關注什么，如何避免緊迫事務與重要需求相沖突？如今運營一家成功的企業(yè)非常復雜，領導團隊更要謹慎思考如何設定議題。必須確保推動轉型，而不是被自下而上的要求推動。

領導團隊必須始終管理兩項不同的責任：運營當下的日常業(yè)務，并為企業(yè)要追求的未來發(fā)展相應能力。飛利浦CEO萬豪敦（Frans van Houten）說：“我們討論業(yè)務表現(xiàn)和轉型的需求。假如只注重轉型而不追求表現(xiàn)，就沒有當下；只注重表現(xiàn)而不轉型，就沒有未來。因此兩項我們都用計分卡進行評估，總結時兩方面都會涉及。而且我給所有高管指定的目標里總是有幾項轉型目標。”

一些公司會單獨安排一個團隊管理戰(zhàn)略轉型，將轉型作為優(yōu)先重點并加以保護。這個團隊里通常有很多負責運營的高管，同時為了注入新思想，可能還會有級別較低的員工。無論選擇怎樣的治理方式，要讓自己和團隊負責應對關于如何最好地塑造未來的困難問題。

領導團隊的作用不只是進行重大選擇，高管還必須監(jiān)督自己的決策成功實施。這正是“戰(zhàn)略執(zhí)行者”的領導力悖論。高管必須親自工作，推敲執(zhí)行上的細節(jié)，確保組織不同部分各自的行動都對整體有貢獻。

很多公司高層有許多競爭。競爭會涉及：誰管理下的盈利能力最強、誰的工作對利潤貢獻最大或者誰能繼任CEO。這種個人主義的思維，有時有利于問責，因此在現(xiàn)代企業(yè)中可以帶來回報，但卻會阻礙轉型。你的目標應該是讓高管團隊的所有人都理解為何公司必須轉變、希望企及怎樣獨特的地位，以及需要哪些差異化能力才能實現(xiàn)這些目標。管理團隊全體成員必須全心全意地投入轉型項目，將自己的目標和日程與轉型成功相聯(lián)系。

圍繞愿景確定責任還不夠，必須制定共同目標：團隊因何存在？要解決的重大問題是什么？定義自己的職責范圍時，高管們必須抱持著如下的信念：領導企業(yè)轉型是最重要的任務、轉型成功與否取決于團隊合作而非個人表現(xiàn)總和。還要明確一點：高管團隊聚集在一起不是為了批準或否決提案，而是一同創(chuàng)造價值。

要構建合作，最有效的機制也許是讓領導者兩兩組隊，協(xié)力解決公司層面的問題。為未來進行轉型時，你會遇到不少挑戰(zhàn)，應對挑戰(zhàn)需要在領導團隊中發(fā)展復雜的能力。鼓勵兩人一組的高管合作，會讓二人將長處結合起來，更好地了解對方，并且更清晰地理解驅動成功的要素和各自影響范圍以外存在的限制。想出解決方案時，二人可以分享贊美，看到綜合不同視角應對一個復雜問題的效果。

這類合作需要信賴。競爭激烈的高管中或許缺乏信賴，因此CEO要鼓勵眾人相信每一個人都是真心為團隊及其使命付出，否則無法實現(xiàn)大規(guī)模轉型。飛利浦的萬豪敦形容道：“我開始帶高管團隊去外面開會……為了討論棘手的問題，也為了進行個人反思。我們在這里是為了實現(xiàn)什么？成功是怎樣的？但還有：你為什么在這里？你是否希望在這里？你在這里能否改變自己與其他人交際的方式？”

規(guī)范團隊行為，不是讓領導者喜歡彼此、贊同彼此，而是鼓勵每個人提出問題一起討論、一起解決，迅速做出決策并能為彼此的成功付出。因此高效的團隊要確立規(guī)則和機制，讓成員能夠自然地求助，或請同事協(xié)助未完成的項目。飛利浦高管的場外會議上有速配式的反饋環(huán)節(jié)，每天每位成員必須與其他五人聯(lián)系，分享對某一人的欣賞，以及對其職業(yè)成長的一條建議。

僅靠高管團隊，無法實現(xiàn)公司的大規(guī)模轉型。我們提出的新的領導類型必須層層向下，在整個組織里培養(yǎng)領導能力，但必須從C級高管開始。要召集能夠平衡貌似相互沖突的領導行為、能夠相互挑戰(zhàn)以合力做成大事的人才。最重要的是，確保你的領導團隊是真的在領導——留出時間和精力用于解釋大膽的議程、發(fā)起未來發(fā)展所需的雄心勃勃的項目。無法做到這一點，會付出高昂的代價。若能實現(xiàn)這種領導，你會有一支強大的隊伍，讓公司在日益復雜的世界里做好繁榮發(fā)展的準備。