在數字化（通常不可或缺但鮮有差異化）的世界里努力打造競爭優勢的企業，會發現其對領導者的要求有所變化。高層必須有能力重新構想企業在世界上的位勢，并讓組織進行相應的轉型，達成更宏大的目標。這不僅意味著高管自身要從根本上做出改變，還要徹底改變高管團隊協作管理和領導企業的方式。

我們采訪了12家著名企業（微軟、Inditex、日立及其他9家）的高管，收集關于對領導者的期望為何改變的見解。顯然，企業若想在今后幾年里繁榮發展，就必須打造新的優勢，而非單純地把現在的業務轉為數字化。要做到這一點，意味著必須做好準備擺脫過去的信念體系，定義新的、更大膽的價值主張。

企業必須從與對手競爭轉為與網絡及生態系統中的伙伴合作，以單個組織無法承擔的方式創造價值。領導者必須勇于質疑企業的各個方面：目標、商業模式、運營模式、員工甚至自身。關于管理的傳統觀念必須扭轉。高管的工作方式原本是關注自己的職責領域、回應自下而上出現的需求，但現在必須作為團隊一同為組織塑造未來并引導其實現。

本文總結了研究中幾家企業的經歷，從而向CEO說明如何建立能夠應對挑戰的領導團隊。

CEO們審視公司在超數字化時代創造價值所必需的組織能力時，往往會得出結論：必須增加一些非傳統的領導職位，并取消一些傳統職位。于是近年出現了許多新的C級頭銜：首席創新官、首席數據官、首席可持續官、首席分析官、首席行為官、首席品牌官、首席客戶官、首席設計官，等等。

重要的不是頭銜，而是這些角色促使組織關注實現新價值主張所需的必要能力這一事實。這類必要能力可能需要與外部伙伴合作方可獲得。例如微軟為簡化與其他售賣和支持微軟產品的企業的合作流程，開展One Commercial Partner項目，專門指派了一位副總裁負責管理。設置這一高級職位的決策反映了這個生態系統對于微軟客戶服務能力的重要意義，而且確保合作伙伴對高層決策有發言權。

為領導團隊選擇的角色，傳達出關于你選定的戰略目標以及如何為實現目標而轉型的信息。例如蘋果于2015年設置首席設計官職位，向組織（乃至全世界）表明，設計對公司有著巨大的影響。設置這個角色，極大地幫助了蘋果吸引全世界時尚行業及其他地方最好的設計師，并確立了蘋果最能區別于競爭對手的能力之一。

基于能力的領導模式不必通過一次大規模改組就畢其功于一役，但領導者時常后悔安排關鍵職位的速度不夠快。高管團隊中的角色與未來成功所必需的成果聯系越緊密，效果越好。而且如果你得出結論，比如轉型期需要一個首席數據官或首席分析官，這時候不要把這些職位作為核心結構以外用于培養和發掘相應能力的“海盜船”，而是要整合進公司的實際工作和你尋求的結果。

在高管團隊中確定了合適的角色還不夠，必須讓具備相應技能、行為和經驗的合適人才擔任這些角色。前文提及的對領導者的六種矛盾期望可供參考。不是每一位團隊成員都必須善于平衡所有矛盾，但團隊整體要具備平衡所有矛盾的能力。哪里有短板？哪些能力可以從目前的團隊內部發展，哪些需要從外部引入？

可以從全新角度看到問題和機遇的領導者，以及可與同事一同負責解決最緊迫、最令人畏懼的問題并為你實現愿望的領導者也很重要。因此應當在組織里尋找以不同方式思考、感受和行動的人，而非別無特色的人，而且要樂于接受質疑、鼓勵人們質疑。也許還必須在招聘時停止用“這位求職者將如何融入這里”的舊模式，代之以“我們將如何適應這個人”。因此要放眼通常的目標人才群體以外尋找合適的人才。下一位領導者或許是某個不聽話的初三班級的班主任，抑或是運動團隊教練或地方政府管理者。能夠引導公司走向未來的人不一定是讀了MBA或工程學位的傳統領導者。

解釋一下，我們的建議不是開展企業多樣性項目、在年度報告中留下多彩的一頁，也不是出于純粹的利他主義或社會責任感招募非典型人才。這些舉措或許可以促使你思考，但真正重要的是戰略性地建立起你所需要的多樣性、讓領導團隊代表公司期待的未來。尋找具備各種不同經驗的人，他們在不同生態系統中工作過，了解你要利用的能力、技術、渠道和轉型方式。你需要能夠打造目標能力并擴大規模的領導者。團隊也應當思考整個生態系統中不同的聲音，生態系統包括你希望服務的客戶、全體員工以及合作伙伴，不同的聲音可能來自各種性別身份、國籍和種族、能力、經濟和教育背景等。

我們合作過的一位CEO說自己一直感到徒勞無功，直到他在管理工作的方式上做出了根本的轉變：“我曾經用所有時間回應其他人的問題，通過電子郵件和會議等，一整天都在應對與其他人提供的信息相關的決定。有一天我意識到，領導公司的唯一方式就是處理我覺得要讓組織前進所必需的工作。”

團隊最稀缺的資源是時間。C級高管要關注什么，如何避免緊迫事務與重要需求相沖突？如今運營一家成功的企業非常復雜，領導團隊更要謹慎思考如何設定議題。必須確保推動轉型，而不是被自下而上的要求推動。

領導團隊必須始終管理兩項不同的責任：運營當下的日常業務，并為企業要追求的未來發展相應能力。飛利浦CEO萬豪敦（Frans van Houten）說：“我們討論業務表現和轉型的需求。假如只注重轉型而不追求表現，就沒有當下；只注重表現而不轉型，就沒有未來。因此兩項我們都用計分卡進行評估，總結時兩方面都會涉及。而且我給所有高管指定的目標里總是有幾項轉型目標。”

一些公司會單獨安排一個團隊管理戰略轉型，將轉型作為優先重點并加以保護。這個團隊里通常有很多負責運營的高管，同時為了注入新思想，可能還會有級別較低的員工。無論選擇怎樣的治理方式，要讓自己和團隊負責應對關于如何最好地塑造未來的困難問題。

領導團隊的作用不只是進行重大選擇，高管還必須監督自己的決策成功實施。這正是“戰略執行者”的領導力悖論。高管必須親自工作，推敲執行上的細節，確保組織不同部分各自的行動都對整體有貢獻。

很多公司高層有許多競爭。競爭會涉及：誰管理下的盈利能力最強、誰的工作對利潤貢獻最大或者誰能繼任CEO。這種個人主義的思維，有時有利于問責，因此在現代企業中可以帶來回報，但卻會阻礙轉型。你的目標應該是讓高管團隊的所有人都理解為何公司必須轉變、希望企及怎樣獨特的地位，以及需要哪些差異化能力才能實現這些目標。管理團隊全體成員必須全心全意地投入轉型項目，將自己的目標和日程與轉型成功相聯系。

圍繞愿景確定責任還不夠，必須制定共同目標：團隊因何存在？要解決的重大問題是什么？定義自己的職責范圍時，高管們必須抱持著如下的信念：領導企業轉型是最重要的任務、轉型成功與否取決于團隊合作而非個人表現總和。還要明確一點：高管團隊聚集在一起不是為了批準或否決提案，而是一同創造價值。

要構建合作，最有效的機制也許是讓領導者兩兩組隊，協力解決公司層面的問題。為未來進行轉型時，你會遇到不少挑戰，應對挑戰需要在領導團隊中發展復雜的能力。鼓勵兩人一組的高管合作，會讓二人將長處結合起來，更好地了解對方，并且更清晰地理解驅動成功的要素和各自影響范圍以外存在的限制。想出解決方案時，二人可以分享贊美，看到綜合不同視角應對一個復雜問題的效果。

這類合作需要信賴。競爭激烈的高管中或許缺乏信賴，因此CEO要鼓勵眾人相信每一個人都是真心為團隊及其使命付出，否則無法實現大規模轉型。飛利浦的萬豪敦形容道：“我開始帶高管團隊去外面開會……為了討論棘手的問題，也為了進行個人反思。我們在這里是為了實現什么？成功是怎樣的？但還有：你為什么在這里？你是否希望在這里？你在這里能否改變自己與其他人交際的方式？”

規范團隊行為，不是讓領導者喜歡彼此、贊同彼此，而是鼓勵每個人提出問題一起討論、一起解決，迅速做出決策并能為彼此的成功付出。因此高效的團隊要確立規則和機制，讓成員能夠自然地求助，或請同事協助未完成的項目。飛利浦高管的場外會議上有速配式的反饋環節，每天每位成員必須與其他五人聯系，分享對某一人的欣賞，以及對其職業成長的一條建議。

僅靠高管團隊，無法實現公司的大規模轉型。我們提出的新的領導類型必須層層向下，在整個組織里培養領導能力，但必須從C級高管開始。要召集能夠平衡貌似相互沖突的領導行為、能夠相互挑戰以合力做成大事的人才。最重要的是，確保你的領導團隊是真的在領導——留出時間和精力用于解釋大膽的議程、發起未來發展所需的雄心勃勃的項目。無法做到這一點，會付出高昂的代價。若能實現這種領導，你會有一支強大的隊伍，讓公司在日益復雜的世界里做好繁榮發展的準備。