疫情困境下，律師團隊/律所能做什么

2022-05-19

在當前的大環境下，一定會有一些能力、資源不強的律所以及律師被淘汰，但對應的，也一定會有一些新的律所、律師異軍突起。變動的格局下，往往是重新洗牌的時間。

前段時間一個平臺找到我談合作，他們有一批需要全風險代理的批量維權案子，想和律師合作。他說現在大環境不好，律師業務可能會更加下沉，這種業務原來接的律師少，現在應該有更多人會感興趣。

我不認同他的邏輯，我說經濟環境不太好是沒錯，但是對應的推論是不成立的——事實上，越是在動蕩的環境下，人們對于確定性的追求會越高——做同樣的事情，寧可選擇一個明確的低收費，也不會那么容易接受不明確的高風險收費了。

這個道理放在客戶層面也是一樣的——在不確定的環境下，客戶對確定性的要求會更高，也就會更加依賴資源、能力更加深厚的律所和團隊。這也是為什么我會在上篇文章說，當環境不好時，在同等條件下，客戶資源和業務機會會越來越靠近那些成熟的、成建制的律所、團隊。

這也是符合客觀規律的。就像在雨季的時候，因為雨水充沛，森林里什么植物都能活，業態會非常豐富；一旦到了旱季，往往只有底子更好，或者更能適應旱季特點的植物才更容易活下來。

這個道理放在法律服務行業也是相通的。在過去一個季度里，我調研了很多律所、團隊，總體的感覺是大家的業務都受到了不同程度上的影響，就像股市的大盤一樣，整體肯定是下跌的。但是如果看微觀，根據地域、人群的不同，還是會有一些明顯的差異。大概情況類似下圖——

背后的原因，大概是兩點——

1. 客戶的業務機會整體變少，已有的業務會向優勢團隊、律所集中，能力資源一般的團隊、律所，要么承受下跌壓力，要么扛不住壓力被消解。

2. 原本北上廣深的律師做全國業務比較多，疫情原因，這部分能力會受到限制。對應的，客戶需求被本地的成熟團隊、律所拿回，進而帶來增長。

我自己的理解，只要當前的防控政策不變，這個邏輯大概率會持續成立。在當前的大環境下，一定會有一些能力、資源不強的律所以及律師被淘汰，但對應的，也一定會有一些新的律所、律師異軍突起。變動的格局下，往往是重新洗牌的時間。

查理芒格有句名言，『宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們能有所作為的』。我們一方面要接受當前的現實，另一方面，也要結合自己的情況和能力，做出對應的準備和調整。環境好的時候，大家都是雨林作物，自然生長就能活好。現在旱季來了，三年不下一滴雨，也要準備好有旱季的活法。
不論你是團隊負責人還是律所主任，如果你認同前面的邏輯，那么在具體的做法上，我有三點建議。

01. 盡可能降低自己剛性成本

除非你提前儲備了足夠多的現金，在別人恐懼的時候你貪婪，準備在逆勢中抄底，否則，成本控制一定是每個團隊負責人、律所主任在當前環境下第一個要考慮的事情。
我們自己過去一段時間的感受，是剛性成本更高的團隊，壓力會越大，要抗住壓力，需要盡可能地降低自己的剛性成本。
人員成本在其中一定占比最高。很多公司制的團隊，過去大家都是固定薪資+獎金模式，固定的人工成本很容易會占到20-30%。這個比例在發展順利的時候是正常的，但是在增長有壓力的時候，剛性的部分過高。
所以不一定要調整總體比例，我們自己通常就是建議團隊找個機會做薪酬改革，采用類似固定薪資（占比50%）+浮動提成（占比30%）+年底獎金（占比20%）的模式，在事實上降低固定人工成本到一半左右。
這個道理放在其他剛性成本上也是一樣——總之，剛性越強，風險就越大，盡可能把成本變成彈性，才是適合在不確定環境下生存的最好策略。

02. 不顧一切拿住手上的客戶

過去環境好的時候，專業化發展是相對容易的。所以很多律師、律所都是以特定業務為導向，哪怕是服務熟一點的客戶，往往也只挑好的案子來做。
現在環境變化了，思路也要有所變化。從我們自己合作的團隊的經驗來看，客戶業務結構越復雜的，越容易抗住挑戰，他們的業務受到影響的可能性也越低。
我們認識一個律所主任，原來很高冷，從來不主動找客戶要案子。現在也開始直接拜訪客戶，重新建立聯系，不論案子大小，先拿下來再說。
總之，能簽下來的客戶，能夠給出支持的客戶，都是好客戶。
要理解，當前階段客戶也不一定有需求和錢，但是只要建立了聯系，等環境變好，需求產生的時候，他才更容易想到你。
就像打牌一樣，這個階段要盡可能多地在手上攢牌，才能在合適時機出現的時候，手上有一定基礎。

03. 沒有業務也不要閑著，積累能力和影響力

我自己有一個律師業務增長的飛輪模型，分為三部分，可以抽象解釋律師業務的增長邏輯。

正常情況下，律師團隊的發展都與『能力、業務、影響力』這3個要素有關，他們互為因果，形成一個增長的飛輪——你辦的業務越多，就會帶動自身能力變得越強；能力越強，就更容易形成更大的影響力；影響力越大，就越容易吸引客戶，帶來更多業務。
現在受到疫情影響，這個飛輪其實被硬生生卡斷了——你就算有客戶，也不一定能形成業務；就算簽下來，也不一定能推動項目的進行或者案件的辦理。
那是不是就只能躺平了呢？不是的，看了這張圖你就明白了，在這個階段最應該做的，就是不斷地把能力和影響力這兩個指標拉高，建立勢能。這樣當環境好轉（而環境是一定會好轉的），之前積攢的勢能，就能更快推動起這個飛輪的運行。
這也是為什么我會建議律所、律師在無法出行的期間，反而不能松懈，更要牟足了勁——要么盡可能地造勢、建立品牌、接觸客戶；要么牟足了勁鍛煉內功。背后都是在積累勢能，為時機出現做準備。

總結一下——
今天文章所講的不論是趨勢判斷，還是選擇建議，都只是我個人的觀點，僅供參考。
但有一點是很明確的，就是——當前形勢嚴峻，且不可避免，這個過程中一定會淘汰掉一部分人和律所，對應的，也會留下那些更能適應環境的律師和律所。事實上，每經過一輪危機，活下來的人和組織往往都會變得更強大。
所以我們常說，不要浪費每一個危機，不是讓大家裝作看不見危機，盲目正能量，而是要明白，這可能是一個格局變化的機會，如果積累了足夠的能力和影響力，就有更大的可能，在環境變好時迎來先機。
希望可以給你帶來啟發。
如果你是團隊負責人，在當前的環境下，也面臨著律師團隊品牌升級、一體化轉型等發展問題，歡迎添加我的微信，我們慢慢交流。?