一、立點不清，把報告寫成下對上匯報
財務分析應該成為公司管理的工具。作為工具，財務分析應立足于財務數據，揭示公司存在的問題，分析問題產生的原因，并提出有針對性的解決方案。
如果異位，把財務分析演變成下級對上級的匯報，分析報告將會變味，分析問題會變成尋找客觀理由，解決問題會變成推諉責任。最終，管理工具會淪落為表功道具。
二、機械套用模板，不考慮實際是否匹配
財務輸出模板化的理念現在已經深入人心了。
模板化的好處表現為：
（1）上級將自己的意圖直接說出來了，下級就不用猜測了；
（2）交付格式統一，便于匯總；
（3）填報時可直奔主題，省去了下級的無效工作量；
（4）關注點明確，減少了上級的無效閱讀。
說白了，就是把少數人思考的結果作為集體意識貫徹下去，讓大家都省點心。不少集團公司都會編制財務分析模板，下發給分子公司使用。
一旦有了模板，分子公司的會計人樂得省心，直接套用模板，而不考慮自己的實際是否與模板匹配。試想，模板是根據集團的共性設計的，每個公司都有自己的特色，不加變通，模板就成了膠柱鼓瑟了。
三、沒能重點揭示根本性問題
每個企業經營中都會有最突出的問題，或者說是最根本的問題，如同企業的病灶。這一病灶又會引來諸多的不良反應或其他疾病，但這些反應與疾病都是次要的。
成功的財務分析需要透過財務數據，找出企業最根本的問題。譬如，公司銷售收入下降，有研發設計的原因，有成本價格的原因，有質量的原因，有廣告宣傳的原因，根本的原因可能是研發設計不夠時尚。如果不能拿捏住它，所有的分析都將是膚淺的，甚至可能是方向性誤導的。
四、揭示的問題不能回應對應專項分析
分析一旦揭示出了公司最根本的問題，就需要對此問題進行專項的、深入的分析。
譬如，公司資金鏈緊張，主要是因應收賬款過度膨脹造成的。揭示這一問題后，專項分析就應定位在如何限制新增應收賬款、如何清收前期應收賬款、如何制定賒銷政策與進行客戶評級。這樣娓娓道來，才能首尾呼應，讓分析報告富有邏輯性。

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