企業高速增長期是不太在意管理效率與成本費用的，奮力往前沖，撕開口子、抓住機會就能得到很多。在市場高速擴張的時候，多搶到訂單，多簽下合同就意味著公司有更多的利潤。在這個時候幾乎沒有人在意降那么點成本費用，甚至有人會調侃“不會花錢的人就不會掙錢”。有點像“蘿卜快了不洗泥”，企業全力拼市場、搶機會的時候，財務管理一般是粗放式的。

可市場終歸是會飽和的，當產品過剩時，市場競爭必然白熱化，這時企業就需要從內部挖掘潛力了。從藍海市場過渡到紅海市場，企業提高運作效率、提高人均產出、降低成本費用，都會提上管理日程。

降成本費用的價值終究會在買方主導的市場體現出來。紅海市場的競爭一定是精細化競爭，產品品質相同時，哪家公司的成本費用率低，它的產品就有更強的市場競爭力，這家企業也就更有可能在接下來的血拼中獲勝。

降成本費用雖是財務管理的永恒主題，但我發現了一個規律：降成本費用幾乎都是被逼出來的，企業提降成本費用時往往面臨著危機，已經在走下坡路了。為什么有這樣的規律呢？一方面，經營順暢時企業更看重開源，節流一般會排到后面考慮；另一方面，降成本費用說易行難，在生產與經營環節降本增效空間非常有限。再就是，花錢總是讓人舒服的，是讓人高興的，除老板外的任何人都不會有天然的主動性去降成本費用。基于這樣的原因，一些企業出現困境時提降成本費用更像是作秀，只是為了傳遞壓力。

現實中企業降成本費用存在兩難。一是很難得到員工的擁護，倘若員工不能從降成本費用中得到收益，他們就不會自覺參與其中。二是降成本費用很難帶來實效，甚至會導致反效果。降本增效宣傳上或許“雷聲大”，在收益上則可能是“雨點小”，最終希望降低的那些成本費用沒有降下來，而減下來的成本費用又制約了業務拓展，可謂本末倒置。

企業降成本費用沒有錯，這也是企業財務管理的一種態度。光有態度是不夠的，還要有合適的方法。如果方法不當，降成本費用反倒可能誤導企業。

以生產制造業為例，生產制造企業經營壓力普遍較大。很多生產制造企業陷入了產品低附加值、低價格、低成本的誤區。因為產品沒有特色，沒有吸引消費者的獨到之處，所以賣不上好價格。因為生產過剩，企業急于要把產品賣出去，降價銷售就成了普遍選擇。產品降價后，企業利潤勢必下降，為了保證基本利潤，企業又需要追求成本最低。為了降成本，搞血汗工廠、以次充好、偷稅漏稅，一些企業無所不用其極。

降成本費用是有一定之規的，企業降本增效需把握四大原則：第一，只控制不壓制，不能為了降成本費用影響到業務拓展；第二，多從管理端降成本費用，少從業務端降成本費用更不可從客戶端降成本費用；第三，多從運營層面降成本費用，不到萬難，不從人頭上做文章；第四，除非朝不保夕，否則不要以損害長遠、損害戰略的方式降成本費用。之所以強調這四個原則，是為了幫助企業樹立正確的降成本意識，降成本費用應立足經營層面、內部管理層面做文章，應多從內部挖潛。

在企業經營順暢時，踐行降成本費用更易收到實效。只可惜，此時降成本的那點效果大家未必在意。企業經營碰到困難了，大家的感知就不一樣了，此時降成本費用不止是錦上添花，它可能是雪中送炭，甚至是是企業最后的自救之道。

作為一種管理舉措，降成本費用極有可能是一柄雙刃劍，至少它可能傳遞一種信號——企業遇到困難了，企業需要過緊日子了。為了把不利影響降到最低，降成本費用最好依據一定的順序進行，建議分五步走。

第一步，把裝點門面、打腫臉充胖子的成本費用預算全部砍掉。

第二步，把可花可不花、可早花可晚花的成本費用預算先壓住。這樣的成本費用預算不是說不該給，而是要等有錢了以后再考慮。

第三步，把享受型、舒適型費用預算壓縮一部分。

第四步，低產出的成本費用優先省下來。對于與業務拓展有關的成本費用，要比較支出后產生的效果，優先供給效果較好的支出。

第五步，撐一天是一天，只有火燒眉毛的事才花錢。資金是企業的血液，造血機能沒有完全恢復的前提下，企業要盡可能延緩失血，多撐一會是一會。

關于成本費用控制，任正非先生有一段論述，“管理中最難的是成本控制，沒有科學合理的成本費用控制方法，企業就處在生死關頭，全體員工都要動員起來優化管理。”華為踐行的是全員全流程降成本的理念，這一管理理念就很值得其他企業學習借鑒。

貫徹全員全流程降成本，需重點關注兩個方面：一是提高員工的平均產出，華為在人力資源管理上有一個重要理念，“減人——增產——漲工資”，淘汰低產出員工，倒逼員工人均產出水平提高，最終實現企業與員工雙贏；二是提升企業內部運作效率，低效率與高成本相伴相生，減少管理層級、減少無效控制節點，不僅可以精簡工作崗位，還可以加快工作周轉，在相同的時間內做更多的事。

所有事情都需要人去做，降成本費用也離不開員工的理解與支持。積極宣貫與激勵政策配套而行，讓員工屆時能分享降成本費用的收益，降成本費用就可能成為員工的自覺意識。

最后，我想給大家分享降本增效實用的六招。

（1）靈活設置工位降成本

曾有一位會計師事務所的合伙人和我分享過他們所降成本的經驗。為了降低事務所的寫字樓租金，所里決定不給員工設固定工位，員工工位隨機分配，因為事務所員工大部分時間出外勤，這樣全所至少可減少三分之二的工位，工位減少了，寫字樓的租賃面積自然也就減少了。

（2）返聘退休人員降成本

有一技之長的退休女性可能成為職場新寵。女性退休年齡比男性早，女工人是50歲，女干部是55歲，絕大多數女性在這樣年齡還處于中年，精力旺盛，身體也健康。現在人口紅利減少，退休女性再就業，市場有需求。此外，社保繳費規范化，也會驅使部分企業返聘退休人員。企業返聘一位退休女性，若其正常履職10-15年，企業可因此減少較大的社保與公積金負擔。

（3）加強IT建設降成本

公司IT信息建設搞得好，員工隨時隨地辦公并非不可實現，不是所有工作崗位都要安排在單位的辦公室內，居家辦公、遠程辦公、居家加班也可能會成為有效的工作形式。此外，利用信息化手段、人工智能取代簡單重復的操作類工作也可實現，果真如此，不僅能節省大量人工成本，還能極大提高工作效率。

（4）外包降成本

外包并不必然降低成本，畢竟增加了一道交易環節，承包方也需要有利潤。外包降成本應通過剝離非核心職能提升公司運作效率來實現。華為大概是最早踐行服務外包的企業，譬如，餐飲、班車、公務車、IT支持……等業務華為很早就實行外包。任正非先生最近提出，可以有計劃地實行軟件開發外包。

外包最常見的四種形式是：①生產外包，富士康就主要承接這類業務，又叫代工；②銷售外包，又叫代銷，我們熟知的用友公司，其軟件銷售主要由代理商負責，用友不直接面向消費者；③客戶服務外包，產品售出后，產品安裝、維修、客戶咨詢都交給第三方做；④后勤外包，最常見的有班車、食堂、物業外包。

（5）改進產品設計降成本

產品設計一經確定，產品生產制造階段至少70%的成本無法調節。在設計環節降低產品的生產成本及質量成本，這是生產制造型企業必要的降成本思維。通過更科學的設計降低產品生產成本，應重點做好三件事。第一，讓所有的原材料都物盡所用，避免浪費。第二，盡量去除產品的冗余功能，追求產品的性價比最高。第三，不要進行產品功能的過度開發。

（6）支撐部門與業務部門PK降成本

公司對業務部門按利潤中心進行管理，支撐部門為業務部門提供服務時，要設定內部結算價格。有了這個價格，支撐部門可以核算內部收入，業務部門可以據此確定成本。如果對雙方的利潤都進行考核，支撐部門和業務部門就有了利益博弈。