.
疫情防控問題是什么
2022-05-17
43
最近一段時間，上海“魔幻現實主義”的抗疫過程吸引了全國的關注。 作為一名在上海工作和生活了近8年的新上海人，整個過程之奇葩看得我瞠目結舌，完全顛覆了過去心目中上海的輝煌印象。 要知道，就在短短幾個月前，上海還是全國的防疫“標桿”，是各個城市學習的榜樣。所以我非常好奇，到底是哪里出了問題，讓上海一夜之間從抗疫“優等生”滑落成了“吊車尾”？ 帶著這個問題，我將過去一段時間上海抗疫的公開信息做了復盤，發現除了客觀因素之外，其中暴露出來的不少管理問題，能夠回答我內心的疑問。 更為重要的是，身為一名管理者，我發現這些管理問題對自己的日常管理工作也很有借鑒意義，因此這里把近期的思考整理出來，希望能夠和大家一起分享。PS:本文僅僅借用相關事件作為素材，進行管理上的分析。無意評價任何組織或個人，請大家聚焦于管理問題，不要引申擴展。
01勤思則有備，有備而無患
場景重現： 本次上海疫情源頭來自華亭賓館，但其泄露原因實在讓人直呼看不懂： 華亭賓館位于徐匯市區（上海市中心），2月中旬宣布歇業，臨時被征用為境外入滬人員隔離酒店；
賓館原先空調系統不具備過濾分隔功能，并不適合選為隔離酒店。而正式投入使用前，通風系統也沒有做改造。因此，在房間內聚集的新冠病毒無法得到有效處理，進而在酒店內傳播，導致外勤工作人員受到感染；
原本應該集中隔離住宿的外勤人員，因為華亭賓館宿舍有限，通過地鐵等公共交通方式返回閔行區龍吳路的單位集中住宿，導致傳染擴散；
直到3月12日，與華亭賓館僅隔1.5公里的上海市第六人民醫院因醫護打架被推上熱搜，導致此前一直被隱瞞的疫情公之于眾，人們才發現疫情遠非之前想的那樣可控；
……
就這樣，一場“魔幻大劇”因為這一系列的“低級失誤”，在上海這座國際化大都市中拉開了序幕……
管理思考： 管理上有這樣一句話:“打江山易，守江山難”。 許多管理者，面對某個高難度挑戰或者特別的困難時，往往能激勵團隊士氣，想盡辦法帶著團隊拿到結果。可等到棘手的問題解決，進入相對穩定的階段后，沒有了臺面上的“重量級敵人”，管理者和團隊反而容易松懈下來，工作效率下降不說，還經常犯一些莫名其妙的低級錯誤，最終拱手讓出勝利。 可以說，勝的激昂熱烈，輸的扼腕嘆息。 其實，這種表現是符合人性的。面對危險，人會不由自主地緊張起來，注意力也會高度集中。當危險過去后，一般人就很難長時間保持高度的警覺和專注了。 所以作為管理者，于個人，要時刻保持危機感；于團隊，要用各種管理手段激勵成員保持清醒和警覺。畢竟，取得勝利不只靠一時的沖鋒和犧牲，更要靠一直的堅守與煎熬。 做不到這一點的管理者，誤人誤己。 管理建議： 1.學會與焦慮為伍，把焦慮當成自己的舒適區。不知道大家有沒有見過這樣的管理者：不是在“折騰”，就是在“折騰的路上”。一旦事情順利了，他反而會各種不自在，一定要看到新的機會，發現新的風險才會“舒服”。
對于很多員工來說，會覺得這樣的管理者太“作”。但說實話，跟著這樣的人，一定不會產生懈怠，也一直有會有成長和進步的機會。所以，要想成為時刻保持危機感的管理者，首先需要常伴焦慮。 2.多聽“建議和批評”少聽“歌頌和表揚”。管理者身居高位，身邊奉承拍馬者多，秉正直言者少。所以，容易天天耳聽歌舞升平，眼見蒸蒸日上，殊不知天天活在吹捧之中，早晚有一天會被重重摔在地上。 3.定期“揭傷疤”有助于保持團隊的警覺性。我曾見過一個首席技術官，將團隊過去某次重大生產事故的日子設立為團隊穩定性紀念日。每到那一天，他會帶領組內同學回顧整個過程，特別是對團隊和個人帶來的影響。
用他的話來說：“每個人都不愿回憶黑暗的過去，時間長了自然而然就會遺忘。通過這個紀念日，定期把心里的傷疤揭起來，重新體會一下那種撕心裂肺的疼痛感，這會讓我和我的團隊更加清醒和警覺”。 02觀大勢，因循應變
場景重現： 大家知道，奧密克戎從去年12月被發現到此次在上海擴散，中間有3個月的時間，期間有不少研究指明，該病毒的傳播能力有了很大加強。而從目前的情況來看，上海對該病毒并沒有提前進行充分的了解，因此管控手段也沒有及時迭代升級。所以這次抗疫的過程超出了大家的預期： 3月中旬疫情暴露后，上海立刻開始了溯源并劃定風險區，彼時社會上對于疫情也并沒有產生恐慌。
但大家漸漸發現，原先屢試不爽的防疫手段，對于這次疫情擴散似乎失去了作用，全市感染數量一直增長，遲遲未按預期到達拐點。
一些小區在全面封鎖，居民連續十幾天檢查陰性后，還會突然新增陽性病例。于是小區解封時間一拖再拖，讓所有人都倍受煎熬，直至最終喪失了信心。
不得已的情況下，管控手段逐漸升級。在這個溫水煮青蛙的過程里，各方資源、精力和信心都被消耗殆盡，不斷的加碼也引來了大家的劇烈反應。
……
管理思考： 經驗主義要不得。尤其是過往成功的經驗，往往會變成未來失敗的種子。真可謂，成也蕭何，敗也蕭何。 作為管理者，要時刻關注外部環境的變化，并根據變化提前調整組織結構，迭代工作方法，儲備團隊能力。否則，如果一直用“老方法”來解決“新問題”，組織注定會倒在自己過去成功的路徑上。 就好比指揮船只航行在海上的船長，除了明確方向，制定航路，分配水手們的工作外，還需要時刻觀察變化的風向，洞察前方可能會形成的暴風雨，并基于此調帆轉舵，避開危險，加速前行。 管理者重要的工作之一就是觀察和思考。然而遺憾的是，大多數人為了逃避真正的思考，愿意做任何事。所以，考察一個管理者是否合格，永遠不是看他過去取得了多少成績，更不是看他是否事必躬親，而是要看他是否持續的仔細觀察，認真思考，能夠在危機出現前，提前調整組織陣型，預先建設團隊能力。
管理建議： 1.每天留出足夠的時間去獲取外部信息并進行深入的思考。在互聯網公司，要求P10及以上的管理者具備“視野”。比如做技術的要有技術視野，做業務的要有行業視野等等。這里的“視野”就包含了對外部環境的觀察和深度思考。
在我過去的工作中，看到有不少管理者特別喜歡做具體的事情，還樂此不疲，引以為傲，覺得自己“接地氣”。其實這是錯的，管理者“接地氣”是獲取一線信息的方法，其根本目的是用于深度的思考和關鍵決策。做具體的工作不是管理者的職責，如果沉迷其中，于己不利，于團隊更不利。 2.對過去成功的方法做復盤，知其然，更要知其所以然。管理者需要知道團隊過去取得成功的前提條件是什么，這樣在環境發生變化時，才知道成功的方法哪些還繼續有效，哪些已經無效，也才知道后續應該如何迭代優化。 3.培養自己看到未來且看清未來的能力。建議大家再讀一遍我之前一篇關于《領導力》的文章，正如文中強調的，成為領導者的必要條件之一就是要有“遠見”。關于如何培養這方面的能力，大家可以從文中尋找答案，這里不做贅述。
03統一思想，力出一孔 場景重現： 2020年初，新冠疫情發生時，全國眾志成城，無數資源投入武漢。那時上海也實行了城市封禁，但居民毫無怨言。因為所有人都明白，疫情必須要控制，這不只是國家意志，更是人民意志。在這種統一的思想之下，雖然代價巨大，但我們實現了疫情清零的目標。 然而當下，隨著疫苗普及，病毒毒性的下降，經濟壓力日趨增大，大家的思想發生了分歧。有些人看到國外“躺平”后，似乎實現了人與病毒的共存，于是內心開始傾向于放棄動態清零；而另一方面，有些人覺得一旦放棄清零，對國內醫療資源和人民健康可能會帶來巨大傷害，依舊堅持動態清零政策。 這里我無意引起“共存”與“清零”的討論，個人更沒有任何傾向性，但社會里對于兩種路徑的分歧是客觀存在的。而這種分歧也必然帶來大家思想的分裂，進而影響了政策的執行落地。 管理思考： 這個世界上，最難管理的就是人的思想。 對于14億人口的泱泱大國而言，凡是能夠統一大部分人思想的，自古到今，皆是偉人；對于一個團隊而言，凡是能夠統一團隊內所有人思想的，無一例外，都是優秀的管理者。 管理者是靠團隊拿結果的，如果團隊內的思想不統一，目標就不可能一致；目標不一致，所有人的力量就不能形成合力，會產生大量的內耗；而團隊內一旦形成內耗，且不說能不能做事情，團隊本身的存在都會成為問題。很多原本強大的組織，因為內部的矛盾激化，最后搞到分崩離析的，并不少見。 所以，管理者要想駕馭團隊，首先就要統一團隊內的思想，讓所有人都認可團隊的目標，這樣才能做到力出一孔。
管理建議： 1.管理者首先應該是領導者，需要代表團隊內最廣大成員的利益。這句話包含兩層含義：
第一層：管理者在目標可選擇的前提下，應該充分了解團隊大部分人的想法和意見，爭取將團隊的目標設定為大部分人認可和接受的目標；
第二層：管理者在無法選擇的前提下，需要調整團隊內的人員，淘汰想法不一致的，引入想法相同的，從而實現“代表團隊內最廣大成員利益”的目標。 2.管理者需要頻繁的與下屬進行溝通，了解大家的想法；在團隊迷茫期更需要通過演講、討論、宣傳等手段去統一思想。一方面，只有經常與團隊成員進行溝通，才能真正了解大家的想法；另一方面，其實大部分人的想法并不夠堅定，人們往往喜歡跟隨領袖的想法，所以通過合適的方法，容易形成并引領思想的風潮(思潮)，這對于統一思想很有幫助。（但這種方法很危險，使用不當容易失控，大家審慎參考） 3.管理者需要重視自己在團隊內影響力的建設。一名管理者的影響力在關鍵時刻能夠起到統一團隊思想的作用，這對于一些要做出“艱難但正確”決策的領導者來說極其重要。
比如在推動改革開放時，如果不是鄧公長期在各個方面的影響力，想要扭轉當時大多數人“階級斗爭為綱”、“與資產階級不共戴天”的思想，談何容易。所以管理者要接地氣，要多演講，要多寫文章，擴大自己的影響力。
04聞而不見，雖博必謬場景重現： 上海疫情開始之后，居民對社區管理人員的埋怨就不絕于耳；緊接著，抱怨方艙未完工就收治隔離者的信息在網上傳播；之后，爆出警察強行隔離核酸檢測陰性夫妻的對話錄音；近兩天，政府征收張江地區人才公寓用于陽性隔離的消息又在網上傳播…… 最近發生的這些事件，完全顛覆了我對上海的管理認知。從過去在上海工作和生活的經歷來看，我對上海基層的管理能力印象是很好的。況且2020年上海封城時，整個管理也是井井有條，看著現在接二連三的管理事故，我真的完全無法理解。 直到一些社區工作者開始在網上發文，我才慢慢找到了原因（以下為一些社區工作者的網上文章摘錄）： 社區工作者連續十天集中居住在居委，不能回家，每天只能睡3個小時左右，飲食和衛生條件都得不到保障；
在此期間，居民的物資得不到保障，居民醫療、用藥等需求得不到滿足，區內4000多名居民的憤怒都撒在社區工作者身上；
大量的快遞物資需要幫忙搬運，社區工作者及志愿者每天疲憊不堪，體力不支；
轄區內陽性人員得不到及時轉運，還安排多次區內人員核酸普檢，安全隱患需要社區工作者各種協調注意，精神壓力極大；
一些堅守在小區的“大白”，連基本的居住條件都得不到保障，只能在露天里搭個簡易棚子，連蓋的被褥都沒有，而最近幾天上海還在下雨降溫；
……
直到最近，一名區級防疫干部自盡，我真的破防了（出于對逝者的尊重，這里不詳細信息）。也真正開始理解這些反常背后的原因。 我相信，上海的這些基層干部們依然是過去我熟悉的那些人。他們努力、他們盡責，他們做事依然任勞任怨。他們身處一線，在努力服務的同時，也承受了居民大部分的怒火。但他們不是不想做好，只是不管自己怎么努力，終究力有不逮，無力回天。
管理思考： 古人云:“猛將必發于行伍，宰相必起于州部”；毛主席說:“沒有調查，沒有發言權”。都說明了管理者貼近一線的重要性。 要想做好管理者，必須要真正了解一線的實際情況，解決一線的實際困難。一味的提要求，給壓力，定KPI不但解決不了實際的問題，還容易把自己的團隊搞崩。越是在艱難的時刻，越是要了解清楚細節，越是要貼近一線的團隊，聽大家的意見，給大家排憂解難。 我曾經所在公司的一位CTO，每次遇到重大項目沖刺時，他都會在一線和手下的程序員熬夜加班。他的位置其實已經不再寫程序了，所以我很好奇為什么要這樣做。
CTO是這樣回答的:“雖然我不寫代碼了，但我在這里，兄弟們累點苦點也不會太抱怨。況且我在這里，晚上會給大家買宵夜，這樣大家干勁就更足。萬一有些合作團隊的問題需要解決，我來協調和處理效率也會更高一些。總之，所有的目的都是為了大家能夠安心、踏實、高效的完成工作，這也是我在項目沖刺階段最大的作用。” 相反，如果領導者不了解一線的實際情況。那他做出的決策一定在執行層面落不下去；看到效果不佳，管理者又會加大向下的壓力，進而導致下屬的動作變形。最終不但解決不了問題，還會引發很大的次生災害。 我總說:“要做好管理者，首先要成為一名領導者”，看到這里不知道大家能不能充分理解這句話的含義？
管理建議： 1.做為管理者，千萬不要把自己”太當回事”。我見過一些管理者，覺得自己好歹是個什么“長”了，于是開始端起架子來。通俗來說就是“脫離群眾”。其實大家要這么想，管理者和一線員工只是工作內容不同，本身并沒有高低貴賤之分。
反而管理者需要靠團隊拿結果，所以反過來更需要照顧好一線員工，讓大家能夠安安心心工作，踏踏實實拿結果。思想上想通了，行動上執行起來就會更自然。 2.越是重要且緊急的事情，越要沉下去。作為管理者，平時的工作很忙碌，要求一直深入了解一線并不客觀。但如果面臨的是重要且緊急的事情，就必須要了解一線情況。
因為越是這種情況，決策就越要準確，就越要求管理者掌握準確和及時的信息。這個時候對一線情況的了解不是浪費時間，反而是在提高決策效率。 3.管理者“臉皮要厚”，要接受被打臉的事實。很多時候，管理者不想去一線了解是因為怕被打臉。畢竟管理者不是神，難免會做出錯誤的決策，這時到了一線，被事實打了臉，心里肯定不好受。
甚至一些管理者，明明知道實情，但礙于面子和自尊心，選擇做一只鴕鳥，視而不見。所以，越是管理者，越要皮實，勇于面對自己錯誤的決策，做到知錯能改。
05唯真，不唯上
場景重現： 4月初，上海市有關部門推出了疫情居家廚藝大賽，征集市民疫情封閉期間的廚藝作品，放到網上投票。但最后組委會果斷取消了評獎，這次活動不了了之。原因是入選的32道廚藝作品中，有一張被啃了一口的饅頭獲得了網上超過94%的選票，名列第一。 4.13日，網友爆出上海徐匯區（對，就是本次疫情起點的那個區）突然要求把區內所有住戶貼上封條，全區靜默1天。原因相傳是因為某領導第二天要到該區視察。這件事迅速在網上發酵，引發眾多網友關注。甚至網上還傳出了一個小區防疫志愿者向工作人員科普“法治大于領導”的視頻。神奇的是在輿論的壓力下，僅僅幾個小時后，該區又撤銷了貼封條的要求。 上海東方衛視原定在4.13晚20：30播放抗疫特別節目，其中明星大腕云集，內容也非常的“歌舞升平”。但卻在網上被上海人民噴成了篩子，最終不得不宣布暫緩播出。 …… 管理思考： 能力弱還有救，思想歪了可就徹底救不回來了。 作為管理者，一定要想清楚，你是為了誰工作，你的客戶到底是誰？只有把這個問題想清楚，才能在內心形成一桿秤、一把尺，能稱出孰輕孰重、能量出孰短孰長。 管理者絕不是完成上級領導布置的工作這么簡單，而是要帶領團隊完成組織賦予的使命。一個合格的管理者，需要有能力判斷上級領導下達的命令是否正確，需要有能力對領導有偏頗的指令進行修正，更要有勇氣對領導錯誤的指令說“不”。 的確，“聽領導”話的人，升遷更快，賺錢更多。但如果走的不是正路，做的不是正確的事，那只能算是歪門邪道，長久不了。只有那些真正認清客戶，堅持做正確事的人，才配擁有長久的發展，光明的未來。 “唯真，不唯上”，只有五個字，卻重于泰山，是每個管理者都應該學習的至理名言。
管理建議： 1.認清組織的使命是管理者做到“唯真，不唯上”的基礎。管理者是組織任命，服務于組織目的的。比如，一個公司的生產部門是用最小的成本，按質按量完成生產任務。那么怎么樣能夠達成這個使命，就是生產部門管理者的“真”。知道了什么是“真”，才有可能做到“不唯上”。 2.明白“堅持做正確的事”的威力，抗衡人性的陰暗面。按領導說的做，即便是錯的，自己也能升職加薪；如果不按領導說的做，馬上就被下崗。在這種情況下，還能做到“唯真，不唯上”嗎？我想大多數人可能都做不到。但大家有沒有想過，如果面對誘惑和威脅，做了“不正確的事”，眼前是順利了，可未來呢？一個總讓下屬做“不正確事”的領導，又能存活多久？我打內心相信“天網恢恢，疏而不漏”，做了錯誤的事情，早晚是要付出代價的。而唯一讓人心安的做法，正是堅持做正確的事，堅持唯真不唯上。 3.“唯真，不唯上”不是認死理，要懂變通。我有一位朋友，他的直屬領導讓他把領導的侄子招為實習生。按理來說，這個同學的條件并不滿足實習生的招聘條件。但他還是招進來了。
用朋友的話來說，實習生一天150塊實習費，來了以后依然能夠打打雜，也不算浪費，團隊內同學也不會有太大的反應。但如果領導讓他把這個實習生轉正，那他一定不會同意，因為如果真的這樣做了，會大幅影響團隊內其他同學的士氣。 記得自己還是一個大頭兵時，特別羨慕管理者，覺得他們工資高，能管人，也不用做什么具體的工作。等到自己成為管理者，才體會到要想成為一名合格的管理者，工作難度之大，身上責任之重。稍有不慎，不只是自己身敗名裂，還可能害得團隊陷入萬劫不復的深淵之中。 正因為如此，我成為管理者之后，日常學習時不敢稍有懈怠，生怕因為自己的能力不足害的團隊誤入歧途；重大決策時總是思前想后，生怕因為考慮不周而讓團隊深陷泥潭；每有空閑時就和團隊成員溝通，生怕因為自己對一線不夠了解而做出錯誤的判斷。 因此，我自己常常被焦慮壓的喘不過氣來。后來自己慢慢調節，學會和焦慮為伴后才開始好轉。
撰寫本文一方面是因為從此次疫情中，看到了很多管理方面值得警示和繞開的“深坑”，希望分享出來與大家一同學習；另一方面也是想借本文給每一位管理者敲響警鐘，讓大家明白身上的不只是光鮮亮麗的title，更是責任滿滿的重擔。 最后，我還是對上海充滿了信心，也希望大家能夠一如既往，守望相助，攜起手來共同度過這段艱難的時光。我們一定會重新迎來生機勃勃的上海。
免責聲明：以上內容轉自其它媒體，相關信息僅為傳播更多信息，與本站立場無關。月盛科技不保證該信息（包含但不限于文字、視頻、音頻、數據及圖表）全部或者部分內容的準確性、真實性、完整性、有效性、及時性、原創性等，如有侵權請聯系400-716-8870。
